Transformar una organización técnica requiere algo más que incorporar nuevos procedimientos. También implica desarrollar equipos capaces de relacionarse con otras áreas, comunicar temas complejos, negociar, generar confianza y tomar decisiones considerando variables que antes podían quedar fuera del análisis.
Para Paola Basaure, vicepresidenta de Asuntos Corporativos y Gestión Socioambiental, una parte relevante de su trabajo en Transelec, la principal empresa de transmisión eléctrica del país, ha estado precisamente en construir capacidades diversas.
Una empresa de infraestructura reúne conocimiento altamente especializado. Ingeniería, operación, regulación y gestión ambiental necesitan responder a estándares técnicos exigentes y tomar decisiones que pueden proyectarse durante décadas.
Ese nivel de especialización plantea un desafío adicional cuando una organización atraviesa un proceso de transformación, donde el conocimiento técnico necesita conectarse con habilidades capaces de movilizar proyectos y coordinar personas.
Paola Basaure describe el proceso vivido en Transelec como una experiencia que ha involucrado equipos, personas y formas de trabajar. Según explica, la mirada operacional que ya mantenía la compañía se ha ampliado para profundizar en dimensiones como clientes, reputación y consecuencias ambientales dentro de las decisiones cotidianas.
Esa transformación también ha requerido repensar qué capacidades necesita robustecer un equipo para funcionar en un entorno de mayor complejidad.
El conocimiento técnico es una parte del equipo
Para Basaure, formar equipos capaces de acompañar estos cambios significa mirar más allá de la especialización individual.
En su experiencia, resultan especialmente relevantes las personas capaces de generar redes, construir relaciones y desenvolverse fuera de los límites estrictos de su especialidad.
Esa mirada llevó a trabajar de manera explícita habilidades relacionadas con reuniones, presentaciones, organización del tiempo, negociación y capacidad para plantear requerimientos a otras personas o áreas.
Y es que esa idea adquiere especial importancia en sectores altamente técnicos. Un especialista puede dominar una normativa, una metodología ambiental o un aspecto específico de ingeniería, pero los proyectos de infraestructura requieren además coordinar ese conocimiento con otras disciplinas y convertirlo en decisiones comprensibles para personas con formaciones diferentes.
La capacidad técnica mantiene su importancia y su impacto aumenta cuando puede circular dentro de la organización.
Las habilidades de comunicación también pueden desarrollarse
Una de las decisiones adoptadas durante este proceso fue extender el trabajo de coaching más allá de los cargos ejecutivos.
Basaure relata que el equipo trabajó con apoyo especializado para desarrollar herramientas relacionadas con manejo del tiempo, participación en reuniones, presentaciones, negociación y una actitud más activa frente a los problemas. El objetivo era entregar recursos concretos para que las personas pudieran desenvolverse mejor dentro de una organización en transformación.
Según Basaure, “en organizaciones donde gran parte de la formación profesional está centrada en contenidos técnicos, desarrollar estas capacidades puede ampliar notablemente la autonomía de los equipos”, señala.
La transformación necesita convertirse en comportamientos concretos
Uno de los problemas que Basaure identifica aparece cuando una organización pide cambiar sin explicar suficientemente qué significa ese cambio en el trabajo cotidiano.
La ejecutiva recuerda que parte del equipo estaba disponible para transformarse y, al mismo tiempo, necesitaba comprender qué debía hacer de manera diferente. Esa necesidad llevó el proceso desde un concepto general hacia acciones observables desde cómo participar en una reunión, cómo presentar, cómo negociar, cómo relacionarse y cómo trabajar con otras personas.
Palabras como transformación, colaboración o transversalidad pueden aparecer fácilmente en una estrategia corporativa. El cambio comienza a ser operativo cuando una persona puede identificar qué conducta nueva se espera de ella.
El feedback forma parte del trabajo en equipo
La construcción del equipo descrita por Basaure también incorporó una práctica sistemática de retroalimentación.
Según relata, fueron años de trabajo exigente, con feedback entre distintas personas y niveles del equipo. La retroalimentación circulaba en ambas direcciones, incluida la propia jefatura, con el objetivo de mejorar el desempeño individual y colectivo.
Esta característica adquiere especial relevancia en estructuras jerárquicas y técnicamente especializadas. Cuando el conocimiento se encuentra distribuido, una persona puede dominar un componente que su jefatura conoce con menor profundidad. Crear espacios donde esa diferencia pueda expresarse ayuda a evitar que la jerarquía sustituya al criterio técnico.
Y también permite detectar antes los problemas. Un equipo transversal necesita capacidad para plantear desacuerdos, pedir explicaciones, reconocer errores y utilizar información producida por otras disciplinas.
Basaure resume el resultado de ese proceso con una frase: “hemos logrado tener un equipo de verdad y no un grupo de personas”.
Trabajar transversalmente cambia también la forma de mirar un problema
La transformación que describe Basaure trasciende la dinámica interna del equipo. Para la ejecutiva, la prioridad de Transelec siempre ha sido vincularse estrechamente con los procesos de participación y cambio, pero también los desafíos operacionales comenzaron a observarse desde una perspectiva más amplia.
Una contingencia o un acontecimiento externo puede traer repercusiones no sólo comunicacionales, sino también para las comunidades y personal relacionado con la infraestructura. Para trabajar de esa manera se necesitan perfiles capaces de conectar disciplinas.
“La transversalidad surge cuando esas perspectivas entran suficientemente temprano en la conversación”, afirma Basaure.
Ese principio aparece también en la forma en que Basaure describe la participación de su área en los proyectos. Ante una adquisición, una nueva iniciativa o una obra regular, las variables socioambientales forman parte del análisis desde las etapas iniciales.
¿Qué requiere la presencia territorial?
La transformación organizacional se observa igualmente en la composición de los equipos desplegados fuera del nivel corporativo.
Basaure señala que Transelec incorpora permanentemente especialistas comunitarios en distintas zonas del país y que actualmente existen capacidades ambientales y comunitarias junto a los perfiles tradicionalmente vinculados con la operación.
Ese cambio representa una evolución en las competencias que una compañía de infraestructura considera necesarias en terreno, pero la operación sigue necesitando ingeniería.
La gestión territorial agrega profesionales capaces de comprender actores locales, establecer relaciones, detectar preocupaciones y trasladar información hacia quienes toman decisiones.
Un proyecto de infraestructura se vuelve así el resultado del trabajo de equipos con especialidades diferentes y objetivos conectados.
De un grupo de especialistas a un equipo transversal
La experiencia descrita por Paola Basaure permite distinguir entre reunir personas competentes y construir un equipo.
La primera condición depende principalmente del conocimiento individual, mientras la segunda requiere relaciones de trabajo.
Esto significa desarrollar herramientas para presentar ideas, negociar, pedir colaboración, recibir feedback, hacer preguntas y comprender cómo el trabajo propio afecta al de otras personas.
También supone convertir la transformación organizacional en comportamientos concretos que puedan aprenderse y evaluarse.
En sectores altamente técnicos, esta combinación adquiere especial relevancia. Los proyectos son cada vez más multidisciplinarios y las decisiones incorporan variables operacionales, regulatorias, ambientales, territoriales y reputacionales desde etapas tempranas.
La experiencia de Basaure apunta a una conclusión valiosa para el sector, donde la fortaleza de un equipo técnico depende tanto de lo que cada persona sabe como de su capacidad para conectar ese conocimiento con el resto de la organización. Ese tránsito es el que permite pasar, en sus propias palabras, de un grupo de personas a un equipo de verdad.
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